✍️: بابک آوند

این مقاله برای نخستین بار در ادبیات تخصصی صنعت پتروشیمی ایران، ترکیب مفهومی «Petrochemical Portfolio Landscape» را معرفی و البته که عملیاتی می کند، استدلال اصلی چنین است که پرتفوی ۶۰ طرحی صنعت پتروشیمی ایران با سرمایه‌گذاری اولیه ۳۰ میلیارد دلاری که بیش از نیمی از آن انجام شده دیگر نمی‌تواند با منطق پروژه‌ محور و منفک مدیریت گردد، «چشم‌انداز پرتفوی» به عنوان یک سازه/ساختار/چارچوب تحلیلی، مجموعه طرحها را نه فهرستی از پروژه‌ های مستقل، بلکه به مثابه یک Portfolio منسجم در نظر می‌گیرد که ارزش آن تابعی از ترکیب، توالی، هم‌ افزایی و انطباق با محدودیت‌ های بنیادین مثل خوراک، سرمایه و بازار می باشد. مقاله حاضر چهار اصل راهبردی: تجمیع و هدفمندسازی منابع مالی، اولویت‌ بندی خوراک‌ محور، نیازسنجی ۲۰ ساله بازار، و تکمیل زنجیره ارزش را شالوده این چشم‌انداز صورت‌ بندی میکند و با اتکا به اهداف برنامه هفتم توسعه با هدف افزایش ۳۰ میلیون تنی ظرفیت و ۴۳ میلیون تنی تا افق ۱۴۰۸، به همراه ۱۵ میلیارد دلار درآمد افزوده و سهم ۳.۵٪ از ۸٪ کل GDP، نشان میدهد چگونه اتخاذ چارچوب اخیر میتواند از پراکندگی منابع و ناکارآمدی ساختاری فعلی، گذار به یک Portfolio بهینه را ممکن و میسر سازد، در پایان تلاش شده است که با برهانهای لازم استدلال آورده شده است که فارغ از مسائل مالکیت، ورود آفندی حاکمیت برای مدیریت یکپارچه این پرتفوی، لاجرم و گریزناپذیر می باشد.

واژگان کلیدی: چشم‌انداز پرتفوی پتروشیمی، Petrochemical Portfolio Landscape، مدیریت پرتفوی طرح‌ها، زنجیره ارزش، بهینه‌سازی خوراک، تأمین مالی تجمیعی، برنامه هفتم توسعه

۱- مقدمه: چرا و به چه دلیل «چشم‌انداز پرتفولیو»؟

صنعت پتروشیمی ایران در آستانه یک نقطه عطف کمی و کیفی قرار دارد، همانگونه که می دانید ظرفیت اسمی فعلی از مرز ۱۰۰ میلیون تن عبور نموده است، لکن بخش قابل توجهی از این ظرفیت به دلیل ««کمبود خوراک» بلاستفاده مانده است، همزمان، پرتفولیویی بالغ بر ۶۰ طرح فعال، درهم تنیده، گاها پیوسته و در حال اجرا در حوزه‌ های بالادست، میان‌دست و پایین‌دست تعریف شده که سرمایه‌گذاری اولیه آن حدود ۳۰ میلیارد دلار که با پیشرفتهای قابل قبول بیش از ۲۰ درصد در حال اجرا می باشند. آنچه اخیرا برنامه‌ریزی و تصمیم اخذ شده اینکه با تزریق مابقی سرمایه مورد نیاز جهت تکمیل و تولدی تجاری آن طرح ها، طی یک برنامه‌ریزی مدون، ظرفیت فعلی طی برنامه توسعه هفتم ۳۰ میلیون تن و تا افق ۱۴۰۸ معادل ۴۳ میلیون تن افزایش یابد؛ اهدافی که حسب تحلیل‌های انجام شده، ۱۵ میلیارد دلار به درآمدهای صنعت پتروشیمی خواهد افزود و سهم این صنعت را در اقتصاد ملی و در چارچوب ۸٪ کل GDP به حدود ۳.۵٪ افزایش خواهد داد، همین امر در ایجاد اشتغال مستقیم و غیرمستقیم که نهایتا گردش مالی بین مردم را به همراه امنیت اجتماعی افزایش و بیکاری، قاچاق و انواع جرائم را در جامعه کاهش خواهد داد تاثیر بسیار زیادی دارد.

این حجم از طرحها، در کنار طرحهای ملی برنامه هفتم توسعه، یک واقعیت انکارناپذیر را شکل می‌دهد: صنعت پتروشیمی ایران دیگر با «چند پروژه» و «چند طرح» سر و کار ندارد، بلکه یک «پرتفوی» پیچیده و چندلایه را مدیریت می‌کند!

با این حال، متأسفانه تا کنون رویکرد غالب در ادبیات و سیاست‌ گذاری داخلی، همچنان پروژه‌/طرح محور می باشد: تا پیش از این هر طرح جداگانه ارزیابی می گردید، تأمین مالی جداگانه پیگیری می گردید، و اولویت‌بندی آنهم اگر وجود داشت بر مبنای پیشرفت فیزیکی یا فشارهای مقطعی صورت می گرفت، نتیجه، پراکندگی منابع، تعارض بین طرحها بر سر خوراک محدود، و شکاف مزمن بین ظرفیت ایجاد شده و بهره‌برداری اقتصادی از آن شکل می گرفت، در چند ماه اخیر و با تغییرات راس مدیریتی شرکت ملی پتروشیمی اما تلاش بر تغییر استراتژی های منسوخ و اصلاح رویه شده است که نتیجه آن هم اکنون نیز قابل اندازه‌گیری و مشاهده می باشد.

در این مقاله استدلال کرده ام که گذار از «مدیریت پروژه/طرح» به «مدیریت پرتفولیو» نیازمند یک عبارت ترکیبی مفهومی جدید می باشد:
Petrochemical Portfolio Landscape.
این اصطلاح، برخلاف «نقشه راه» یا «برنامه توسعه» که بر مسیر خطی دلالت دارند، بر مجموعیت، همزمانی و تعاملات متقابل طرحها در یک فضای محدود از منابع و فرصت‌ها تأکید می نماید. چشم‌انداز پرتفولیو، تصویری کل‌ نگر از آنچه هست، آنچه می‌تواند باشد، و آنچه باید باشد ارائه می‌دهد و ابزاری برای تصمیم‌گیری در باب تخصیص منابع کمیاب فراهم می‌ آورد.

۲- تعریف مفهومی: Petrochemical Portfolio Landscape

«Petrochemical Portfolio Landscape» را می‌ توان چنین تعریف کرد:

مجموعه‌ای از طرحهای پتروشیمی (از بالادست تا پایین‌دست) که نه به صورت منفرد، بلکه به عنوان یک Portfolio واحد، در چارچوب محدودیتهای خوراک، سرمایه، فناوری و بازار، و با هدف بهینه سازی و حداکثرسازی ارزش افزوده زنجیره‌ ای و تاب‌ آوری راهبردی مدیریت می‌شود.

این تعریف سه عنصر سازنده به همراه دارد:

الف) مجموعیت (Portfolio-ness): طرحها به هم وابسته‌ می باشند، بعنوان مثال یک طرح متانولی که خوراکش تأمین نمی‌شود، صرفاً یک پروژه ناتمام نیست؛ بلکه یک گره از کار افتاده در پرتفویی است که می‌توانست خوراک طرح پایین‌دستی را تأمین نماید. ارزش هر طرح، تابعی از موقعیت آن در کل پرتفوی است، نه فقط نرخ بازده منفرد آن! با ۳۰ میلیارد دلار سرمایه اولیه که از قضا بیش از نیمی از آن نیز انجام‌شده، هزینه فرصت هر تصمیم نادرست در سطح پرتفوی، به مراتب بزرگتر و مخرب تر از محاسبات پروژه‌ای خواهد بود!

ب) فضای محدودیت (Landscape): چشم‌ انداز، فضایی است که در آن منابع مثل گاز، اتان، پروپان، نفتا، سرمایه، ارز، دانش فنی و موارد مشابه محدودند و رقابت بین طرحها برای تصاحب این منابع اجتناب‌ ناپذیر می باشد. بدون درک چنین فضای حساسی، اولویت‌ بندی به مسابقه‌ای برای جلب توجه تبدیل میشود که برنده‌ اش لزوماً بهترین گزینه نیست و نخواهد بود!

ج) هدف دوگانه: حداکثرسازی ارزش افزوده زنجیره‌ای (اقتصاد) و تاب‌آوری راهبردی (مقاومت در برابر تحریم، نوسان بازار، و محدودیت خوراک)، هدف افزودن ۴۳ میلیون تن ظرفیت تا افق ۱۴۰۸ و ۱۵ میلیارد دلار درآمد، تنها در صورتی محقق می‌ شود که این دو هدف هم‌زمان دنبال شوند.

۳- وضعیت موجود: پراکندگی در عین فراوانی ظاهری

نگاهی به آمار موجود، پارادوکس ساختاری پرتفوی فعلی را آشکار می سازد، از یک سو، ۶۰ طرح در حال اجرا با سرمایه‌گذاری اولیه ۳۰ میلیارد دلاری و پیشرفت‌های متفاوت وجود دارد که بیش از نیمی از سرمایه‌گذاری اولیه آن انجام شده است، از سوی دیگر، بخشی از طرحها تحت هر شرایطی به عنوان اولویت‌دار انتخاب شده‌اند، اما معیار این اولویت‌بندی به روشنی صورت‌بندی نشده است! همزمان، نیازمندی ۳۰ میلیارد دلاری برای تکمیل طرحهای نیمه‌کاره و کمبود شدید خوراک و بالانس ظرفیت بعنوان مانع اصلی بهره‌برداری از ظرفیت موجود سخن می‌گویند.

در این بین این وضعیت نامطلوب را میتوان «پرتفوی نامتوازن» نامید: پرتفولیویی که در آن، طرحهای بالادست مثل تولید متانول، اوره و آمونیاک بیش از حد رشد کرده‌اند، در حالی که حلقه‌ های میان‌دست و پایین‌دست که از قضا ارزش افزوده واقعی را خلق می‌کنند دچار انحراف و پراکندگی نامتوازن شده و از توسعه بازمانده‌اند! تاجایی که مبرهن است تمرکز سیاست‌گذاران پیشین بر توسعه صادرات محصولات پایه با کمترین ارزش افزوده (متانول، اوره، آمونیاک و MEG) بوده و زنجیره‌های پایین‌دستی این مواد عمدتاً طبق زنجیره‌ تکمیلی ارزش پیش نرفته و نادیده گرفته شده‌ است، نتیجه اینکه ، پورتفولیویی است که در آن سرمایه‌گذاری‌ های پراکنده بسیار زیاد در بالادست، به دلیل نبود بازار پایین‌دستی داخلی و محدودیت خوراک، بازدهی مورد انتظار را محقق نمی‌کنند و این یعنی هدف ۱۵ میلیارد دلاری درآمد افزوده و سهم ۳.۵ درصدی از GDP در معرض خطر جدی ست.

۴- چارچوب چهارگانه چشم‌ذانداز پرتفوی

۴.۱- تجمیع و هدفمندسازی منابع مالی

چالش تأمین مالی در صنعت پتروشیمی ایران، بیش از آنکه کمبود منابع باشد، پراکندگی و ناهماهنگی تخصیص است، پرتفویی با سرمایه‌گذاری اولیه ۳۰ میلیارد دلاری که بیش از نیمی از آن انجام شده، برای تکمیل نیازمند تزریق مابقی سرمایه می باشد و این تزریق قطعا می بایست هدفمند باشد، و نه پراکنده! مرکز ملی تأمین مالی وزارت اقتصاد، برای ۱۶ پروژه کوچک‌مقیاس در منطقه پارس جنوبی به تنهایی حدود ۱۰ میلیارد دلار نیاز جهت تأمین مالی شناسایی کرده است، اگر قرار باشد همین منطق پروژه‌ به‌ پروژه برای ۶۰ طرح پیگیری شود، قطعا نه منابع کافی خواهد بود و نه اولویت‌گذاری معنادار!

«چشم‌انداز پرتفوی» حکم میکند که تأمین مالی باید در سطح Portfolio تجمیع شود، نه در سطح پروژه، این به معنای:

· ایجاد یک نهاد مدیریت پرتفوی با اختیار تخصیص منابع بین طرح‌ها بر مبنای بازده نهایی پرتفوی، نه بازده منفرد هر طرح! که در اینجا هماهنگی مدیران عامل نهادهای مالی و بانکی با مدیرعامل NPC بهترین حالت ممکن جهت تجمیع و هدفمندی منابع مالی می باشد،
· استفاده از ابزارهای ترکیبی (اوراق مرابحه ریالی و ارزی، شرکت‌های سهامی عام پروژه، صندوق‌های سرمایه‌گذاری) به صورت هماهنگ برای کل پرتفوی، و نه به صورت جزیره‌ای.
· اولویت‌ گذاری طرحهای حلقه های واسط و شکاف صنعتی: طرحهایی که تکمیل آنها، چند طرح دیگر را از حالت نیمه‌ کاره خارج می‌کند و تحقق هدف ۳۰ میلیون تنی برنامه هفتم و ۴۳ میلیون تنی افق ۱۴۰۸ را تسریع می‌کند.

۴.۲- اولویت‌بندی بر مبنای خوراک موجود

خوراک، یکی از مهمترین عوامل محدودکننده نهایی در پرتفوی پتروشیمی می باشد، در حالی که ظرفیت اسمی به ۱۰۰ میلیون تن رسیده حتی عبور کرده، بخش قابل توجهی از آن به دلیل کمبود خوراک بلاستفاده مانده است، لذا، اولویت‌ بندی طرحها نمی‌تواند صرفاً بر مبنای «تقاضای بازار» یا «پیشرفت فیزیکی» باشد، مگر آنکه با ماتریس انطباق خوراک سازگار باشد!

«چشم‌انداز پرتفوی» ایجاب میکند که هر طرح، پیش از هر چیز، بر اساس نوع و میزان خوراک قابل تخصیص پایدار رتبه‌بندی شود:

· طرحهایی که خوراک آنها از گازهای مشعل یا میادین بالادستی در حال توسعه تأمین میشود، اولویت بالاتری دارند.
· طرحهای متانولی که خوراک گازی آنها در فصل زمستان قطع می‌شود، نباید در پرتفوی توسعه آینده در اولویت باشند؛ بلکه باید به سمت مشتقات کم‌ پیچیده مانند فرمالین و استیک‌اسید هدایت شوند که ارزش افزوده بالاتری با خوراک محدودتر ایجاد می‌کنند.
· طرحهای زنجیره اتان (الفین‌ها) که به خوراک اتان پایدار وابسته‌اند، باید با سرمایه‌گذاری همزمان در افزایش ظرفیت اتان یا مسیرهای جایگزین مثل MTO همراه شوند.

۴.۳- نیازسنجی ۲۰ ساله بازار مصرف

مدیرعامل شرکت ملی صنایع پتروشیمی، بررسی فرصتها و چالشهای توسعه صنعت در ۲۰ سال آینده را از اولویتهای مطالعات راهبردی اعلام کردند، این افق زمانی، دقیقاً همان افقی است که «چشم‌انداز پرتفوی» بر آن استوار می باشد، تصمیم درباره اینکه چه طرحی در پرتفوی گنجانده شود، بدون پیشبینی ساختار تقاضای جهانی و منطقه‌ای در دو دهه آینده، تصمیمی در تاریکی خواهد بود و هدف افزودن ۴۳ میلیون تن ظرفیت تا افق ۱۴۰۸ نیز تنها در صورتی معنادار می باشد که این ظرفیت به بازارهای واقعی متصل باشند، و نه به انبارها و خام فروشی ها!

نیازسنجی ۲۰ ساله باید سه سطح را پوشش دهد:

· سطح بازار داخلی: صنایع پایین‌دستی داخلی مثل بسته‌بندی، خودرو، ساختمان، کشاورزی، دارو و موارد مشابه چه محصولاتی و به چه میزانی در افق ۲۰ ساله تقاضا خواهند داشت؟ پرتفوی باید شکافهای داخلی را تکمیل کند، نه صرفاً برای صادرات مواد پایه طراحی شود.
· سطح بازار منطقه‌ای و جهانی: با توجه به رقبای منطقه‌ای مثل عربستان، قطر و امارات و قدرت‌های آسیایی مثل چین و هند، ایران در کدام زنجیره‌ ها مزیت واقعی دارد؟ متانول و اوره بازار اشباع دارند؛ اما زنجیره‌ های اتیلن‌اکساید، پروپیلن و محصولات تخصصی‌ تر فضای رقابت بیشتری دارند.
· سطح بازارهای نوظهور: بازارهای آفریقایی و آسیایی برای محصولات فرآوری‌شده و نه مواد خام در حال رشد بوده و پرتفولیو باید بر مبنای این فرصتها بازطراحی شود.

۴.۴- تکمیل زنجیره و زنجیره ارزش در بهینه‌ ترین حالت

پرتفوی ۶۰ طرحی فعلی دچار «ناترازی در زنجیره ارزش» است: تمرکز بیش از حد بر محصولات پایه، و کمبود حلقه‌های واسط، «چشم‌انداز پرتفوی» تکمیل زنجیره را نه به معنای «افزودن هر حلقه ممکن»، بلکه به معنای انتخاب مسیرهایی با بالاترین نسبت ارزش افزوده به پیچیدگی فنی و سرمایه‌ای تعریف می‌کند.

برای مثال، در زنجیره متانول، به جای سرمایه‌گذاری در مسیرهای پیچیده و پرهزینه MTP، مسیر فرمالین و استیک‌اسید که هم بازار فروش دارند و هم از نظر فناوری توسط مرکز پژوهش فناوری شرکت ملی پتروشیمی قابل بومی‌ سازی‌ هستند اولویت بالاتری در پورتفولیو دارند، در زنجیره اتیلن، تولید وینیل استات مونومر و مشتقات PVA بر توسعه مجدد واحدهای تولید MEG که عمدتاً بازار اشباع دارند ارجح هستند، در زنجیره پروپیلن، PDH اگرچه در شرایط فعلی صرفه اقتصادی محدودی دارد، اما برای تأمین پروپیلن مورد نیاز صنایع پایین‌دستی ضروری می نماید و باید به عنوان یک «طرح راهگشا» در پرتفولیو دیده شود.

۵- ضرورت ورود آفندی حاکمیت: فراتر از مالکیت

یکی از پرسشهای بنیادین در مدیریت پرتفوی ۶۰ طرحی، مسئله مالکیت می باشد: چه کسی باید این پرتفوی را مدیریت کند؟ پاسخ «چشم‌انداز پرتفوی» به این پرسش، صریح و مبتنی بر واقعیتهای ساختاری است: فارغ از مسائل مالکیت، حسب شرایط موجود کشور، ورود آفندی حاکمیت بابت مدیریت یکپارچه این پورتفولیو لاجرم و گریزناپذیر است.

دلایل این ضرورت را می‌توان در چهار سطح صورت‌بندی کرد:

الف) ماهیت بین بخشی محدودیتها: محدودیت خوراک، تخصیص ارز، مجوزهای زیست‌ محیطی، تعهدات بین‌المللی و زیرساختهای لجستیک، هیچکدام در حیطه اختیار یک شرکت یا حتی یک هلدینگ نیستند، اختیارات گمرکات در خصوص واردات تجهیزات و صادرات محصولات، هماهنگی و تجمیع توزیع یکپارچه منابع مالی بر مبنای نقشه راه منسجم، تسریع در اخذ مجوزات دولتی و فرادولتی، همه این پارامترها یک موضوع را پررنگ می کند: مدیریت بهینه پرتفویی که در آن ۳۰ میلیارد دلار سرمایه و اهداف کلان ملی (۳.۵ درصد از ۸ درصد GDP) درگیر است، بدون هماهنگی فرابخشی که تنها حاکمیت می‌تواند ایجاد کند امکان‌پذیر نیست.

ب) تعارض منافع بین طرحها: وقتی چند طرح برای تصاحب خوراک محدود رقابت می‌کنند، منطق شرکت‌ محور قطعا به بن بست می رسد؛ زیرا هر شرکت به دنبال حداکثرسازی سود خود خواهد بود، نه بهینه سازی پورتفولیوی ملی، لذا نتیجتا تنها یک نهاد بالادست با اختیار تخصیص و تجمیع منابع میتواند این تعارض را به نفع کل پرتفوی حل نماید، در این بین یکپارچگی کلیه قوای حاکمیتی امری ضروری ست!

ج) افق زمانی بلندمدت: بلاشک بازده پرتفوی ۶۰ طرحی، در افق ۲۰ ساله و تا ۱۴۰۸ محقق می گردد، اهرمهای خصوصی معمولاً افق زمانی کوتاه‌ تری داشته و در برابر فشارهای مقطعی بازار آسیب‌ پذیر هستند، لذا این حاکمیت است که به دلیل مسئولیت‌ پذیری بلندمدت، میتواند ثبات لازم برای اجرای یک راهبری پرتفوی را فراهم نماید.

د) ریسکهای ژئوپلیتیک و تحریمی: در شرایط تحریمی، تأمین مالی بین‌المللی، انتقال فناوری و بازارهای صادراتی همه تحت تأثیر قرار میگیرند. مدیریت این ریسکها در سطح پرتفوی، نیازمند ابزارهای دیپلماسی اقتصادی و قدرت چانه‌ زنی حاکمیتی است که قطعاً جزو اختیارات بخش خصوصی نمی باشد،

بنابراین، «ورود آفندی حاکمیت» به معنای حذف بخش خصوصی یا نادیده گرفتن مالکیت نیست؛ بلکه به معنای پذیرش نقش تنظیمگر و هماهنگ‌ کننده در سطح پرتفوی است نقشی که بدون آن، همان سرنوشت پراکندگی و ناکارآمدی و توزیع بی هدف منابع منابع مالی تکرار خواهد شد، لذا به زعم اینجانب و البته حکم عقلانیت ملی در چنین شرایط خطیری از کشور که منابع مالی را منقبض نموده‌ است حاکمیت باید در نقش «مدیر پرتفوی ملی» ظاهر شود: تعیین‌ کننده اولویتها، تخصیص‌ دهنده منابع کمیاب، و تضمین‌ کننده انطباق طرحها با اهداف کلان ملی.

—

۶- جمع‌بندی: از پراکندگی به Portfolio Integration Management

ترکیب «Petrochemical Portfolio Landscape» صرفاً یک برچسب نبوده و نخواهد ماند، بلکه یک «تغییر پارادایم» می باشد در پارادایم فعلی، موفقیت یک طرح با پیشرفت فیزیکی آن سنجیده می‌شود، در پارادایم Portfolio Landscape Management، موفقیت با میزان هدفمندی و مشارکت طرح در ارزش کل پرتفوی سنجیده می گردد، ممکن است طرحی ۹۰ درصد پیشرفت داشته باشد اما چون خوراک پایدار ندارد، در پرتفوی بهینه جای نگیرد؛ و طرحی ۳۰ درصد پیشرفت داشته باشد اما چون حلقه مفقوده یک زنجیره ارزش پرسود می باشد، در اولویت بالاتری قرار گیرد.

چهار اصل تجمیع مالی، اولویت خوراک‌ محور، نیازسنجی ۲۰ ساله، و تکمیل بهینه زنجیره چارچوبهای اصلی چشم انداز اخیر را تشکیل می‌دهند و تحقق اهداف کمی برنامه هفتم (۳۰ میلیون تن) و افق ۱۴۰۸ (۴۳ میلیون تن، ۱۵ میلیارد دلار درآمد افزوده، سهم ۳.۵ درصدی از ۸ درصد GDP) را ممکن میسازند، اجرای آن نیازمند یک نهاد مدیریت پرتفوی با اختیار واقعی و بلافصل با سازمانهای لازم و اختیار تخصیص منابع، شفافیت اطلاعاتی در مورد وضعیت تمام ۶۰ طرح، و شجاعت سیاسی برای «حذف» طرحهایی است که در چشم‌انداز کلان، ارزش افزوده کافی ایجاد نمیکنند!

صنعت پتروشیمی ایران با ۱۰۰ میلیون تن ظرفیت اسمی، ۶۰ طرح در دست اجرا و ۳۰ میلیارد دلار سرمایه‌گذاری اولیه پورتفولیوی ۶۰ طرحی، دیگر صنعتی نیست که با مدیریت پروژه‌ای یا مدیریت طرح ها اداره شود، «چشم‌انداز پرتفوی» زبان، افراد و ابزار لازم برای مدیریت این واقعیت جدید را فراهم می‌رآورد و این مقاله، نخستین گام در صورت بندی آن در ادبیات تخصصی صنعت پتروشیمی ایران می باشد. در این چارچوب، ورود آفندی حاکمیت برای مدیریت یکپارچه پرتفوی، نه یک انتخاب ایدئولوژیک، بلکه یک ضرورت عقلانی ساختاری است.